Hoe vergaderen kan inspireren en aanzetten tot actie.
Teamvergaderingen kunnen nieuw worden vormgegeven als de aandacht niet wordt gericht op het ‚wat‘, maar op het ‚hoe iemand iets doet‘. In het ‚hoe‘ kijken we over de schouders van de ander mee, kruipen we in zijn ’schoenen‘, ervaren we zijn handelingsimpuls en kunnen we meebewegen in zijn handelingsintenties…
Bij het vormgeven hoort dat men
- over de schouder meekijkt van degene die een vraag stelt,
- een agendapunt afrondt, wanneer degene die het ter sprake brengt, aangeeft dat hij er mee verder kan werken,
- accepteert, dat beslissingen meestal individueel worden genomen, meestal tijdens het werk, onverwacht en situationeel,
- het eenzijdig informeren tijdens de teamvergadering tot het noodzakelijke beperkt.
Bij elk agendapunt gaat het erom de aandacht te richten op wat nog niet begrepen is en op persoonlijke vragen. Wat begrepen is, is toch al duidelijk en hoeft niet uitgebreid te worden behandeld!
Afstemmen en informeren
Je weet binnen welk kader je kunt handelen als je je geplande actie vooraf afstemt met je collega’s. De gevolgen voor het werk van de ander kunnen daarbij zichtbaar worden. Afstemmen houdt ook in dat je je collega’s achteraf vertelt wat je daadwerkelijk hebt gedaan, of het anders is gelopen dan verwacht, wat in de situatie bepalend was voor de afwijking, welke effecten de acties hebben gehad en wat je ervan hebt geleerd.
De collega’s kunnen dan meedenken en indien nodig zelfs meehelpen.
Informatie kan worden uitgewisseld via e-mail of ‘berichten’. Degene die de informatie verstrekt, moet een datum vaststellen waarop hij of zij feedback wil ontvangen. Als een suggestie/bezwaar niet via e-mail of ‘berichten’ kan worden opgelost, wordt dit een agendapunt voor de volgende teamvergadering. Alle informatie die niet voortkomt uit persoonlijke activiteiten hoort niet thuis in de teamvergadering en moet per e-mail, ‘berichten’, mededeling of in een gesprek worden gecommuniceerd.
Structuur voor het opstellen van een agenda:
Wie hoort bij het punt (indiener)? Er is geen agendapunt zonder naam.
De indiener is voor dit punt verantwoordelijk, zowel voor het project als het proces. De voorzitter van de vergadering vraagt de projectverantwoordelijke om de situatie te beschrijven en aan te geven welke vragen hij beantwoord wil zien. Zo wordt bereikt dat alleen zaken worden behandeld die voor de indiener concreet en actueel zijn.
Doelen voor de indiener zijn bijvoorbeeld:
- advies of ondersteuning krijgen,
- met zijn/haar collega’s van gedachten wisselen/afstemmen over een activiteit,
- elkaar informeren,
- samen iets oefenen
Punten die niet zijn behandeld, komen niet automatisch op de volgende agenda. Een vergadering wordt afgesloten wanneer de indiener aangeeft dat hij verder is gekomen met zijn vraagstelling of verder kan gaan.
Wat moet er met het punt worden bereikt (doelstellingen)?
Hij wil horen wat zijn collega’s ervan vinden, welke verbeteringsvoorstellen zij hebben en of zij bezwaren hebben.
Als er verbeteringsvoorstellen of bedenkingen zijn, worden de collega’s gevraagd hun bezwaren duidelijk kenbaar te maken en suggesties te doen voor een alternatief.
De eindvraag luidt: „Kun je nu concreet verder werken met de suggesties, ideeën en voorstellen van je collega’s?“. De vraag wordt daarmee door het team weer teruggekoppeld naar degene die het punt heeft aangekaart. Het is motiverend en inspirerend voor iedereen als degene die het punt heeft aangekaart aangeeft: „Ja, ik kan verder“.
Met: „Is iedereen het hiermee eens?“ wordt een abstract oordeel of mening gevraagd. Dat is niet doelmatig. Vergaderingen waarin voornamelijk de mening, het oordeel en dus het verstand aan de orde komen, leiden meestal tot discussies, tot „mee moeten praten“ en een „wedstrijd“ tussen de verschillende standpunten. Ze zijn tijdrovend, vermoeiend en uitputtend en je ziet regelmatig dat de beslissingen op het niveau van de uitvoering niet standhouden. Meestal is er, in zo’n vergadering, dan ook niet genoeg tijd voor alle punten, wat tot ontevredenheid leidt.
Hoeveel tijd moet voor dit punt worden ingepland?
Er ontstaat een gedeeld tijdsbesef wanneer elke deelnemer aan het begin al een tijdsoverzicht heeft van de agenda. De voorzitter van de vergadering doet steeds weer een beroep op dit gedeelde tijdsbesef: „We zijn nu halverwege“, „We hebben nog 20 minuten“, enz. Zo brengt hij het eindpunt van de vergadering onder de aandacht van alle deelnemers. Iedereen kan zich op dit eindpunt richten en inschatten hoe belangrijk het voor hem of haar nog is om iets te zeggen. Deze vergaderingen eindigen daardoor meestal op tijd. Elke deelnemer ervaart dat hij/zij de organisatie in eigen hand heeft en kan bijdragen aan het succes. Dat werkt opbouwend en verfrissend.
Ateliers, werkplaatsen
Het is stimulerend, motiverend en inspirerend als een deel van de vergadertijd in kleinere settings (werkplaatsen) onafhankelijk van elkaar wordt gewerkt. De presentatie van de resultaten hoeft daarna niet verplicht te gebeuren, alleen als dat zinvol lijkt. Het doel is dat het individu verder kan werken en niet de grote plenaire vergadering. Want in een gezamenlijke vergadering ontstaat al snel de zwaarte van een besluitvormende vergadering: „Is iedereen het hiermee eens?“. Ook bij kleinere teams is het effectief om in groepjes van twee of drie te werken.
